PRINCÍPIO DE PETER

 Organizando todo o material que tenho acumulado nesses 47 anos de profissão, me deparei com 2 pedidos de transferência que fiz do IAE para o INPE em 1991 e 1992.  Não foram aceitos e dou graças a Deus por isso.  Ele cumpriu seus propósitos ao não permitir a mudança.  Mas, isso me trouxe à mente os motivos que me levaram a essa atitude tão radical.

Em 1991 estávamos vivendo uma grande reorganização institucional devido à fusão de 2 institutos: o IPD (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento) e o então IAE (Instituto de Atividades Espaciais).  Essa fusão trouxe muitos problemas ao desenvolvimento do VLS (vide postagem O Jênio).  Deve ter atrasado o  primeiro lançamento do VLS, em anos.

Foi durante esse período conturbado que assumiu a chefia da divisão o major Clarisbadeu (nome fictício).  Clarisbadeu tinha uma ótima formação, inclusive com doutorado em uma famosa instituição americana.  Sua área de atuação se enquadrava perfeitamente nas atribuições da divisão que chefiava.  Entretanto, logo mostrou-se completamente inábil para essa tarefa.

Fazia reuniões que terminavam com mais problemas de quando iniciavam ou não decidiam nada; fazia comentários descabidos e dignos de risos e ideias ridículas.  Foi durante esse período é que passei a achar que jamais encontraríamos uma saída.  Assim, pedir transferência tornou-se uma opção plausível.

Clarisbadeu era um exemplo clássico do Princípio de Peter. O Princípio de Peter, formulado por Laurence Peter e Raymond Hull (1969) descreve a tendência observada em muitas organizações onde os funcionários são promovidos com base em seu desempenho em funções anteriores, até que sejam alçados a cargos para os quais não possuem as habilidades necessárias.

Uma maneira simples de entender esse princípio é saber que uma ótima cozinheira necessariamente não seria uma boa dona de restaurante pois exige habilidades diferentes.

Clarisbadeu poderia ser um excelente pesquisador por seus conhecimentos técnicos, mas como chefe de uma divisão multidisciplinar era um fracasso.  No caso dele havia uma dificuldade extra.  Como militar, assumir um cargo de chefia era uma obrigação da patente.  Se não fosse ali teria que ser em outro lugar.  Mesmo tendo feito os cursos de liderança previstos, parece que não o habilitou para isso.

Eu já havia tomado conhecimento do Princípio de Peter, ainda recém-formado, ao ler o livro “todo mundo é incompetente, inclusive você”.  Se você almeja uma posição superior àquela em que você se encontra, é preciso uma autocrítica sincera se está preparado para ela.  Se a resposta é não, então é necessário um treinamento prévio de capacitação.  Ou simplesmente não aceitar a tal posição, mesmo que isso signifique não crescer naquela função da empresa.  Penso que não é vergonha conhecer suas próprias limitações.  É melhor do que passar vergonha por tentar exercer um cargo para o qual não se possui aptidão.

Isso exige mais de que um conhecimento de suas próprias aptidões, e sim uma definição clara do que é importante para você.  Nessa hora a pressão social para se ter status ou sucesso confronta com os seus valores pessoais.  O que, realmente você quer realizar como profissional e como pessoa?  Estaria disposto a abrir mão de seus valores e fazer bem feito o que sabe fazer para ocupar algum cargo de chefia ou outro título de status ?  Recentemente, ouvi um estrangeiro dizendo que só queria conversar com alguém de “ C level”, ou seja , um Chief de alguma coisa.

Ao longo da minha carreira, recusei cargos e funções que sei que me tirariam do rumo onde eu poderia realizar o meu melhor potencial.  Não ocupei grandes cargos nem fiquei rico, mas tenho o maior orgulho daquilo que consegui realizar.

“Porque onde estiver o vosso tesouro, ali estará também o vosso coração.” Mateus 6:21